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【ECI】「コーチングスキル」とは何か

「コーチングスキル」とは何か:コーチングを知る

コーチングスキルとは

コーチングとは、「人は無限の可能性をもっている」「その人が必要とする答えはその人のなかにある」「その答えに気付くためにはサポートが必要である」この3つを基本にして、人には達成したいと思う気持ちや目標があり、その目標を、自ら決めた方法で積極的に素早く達成することができるように、個人的な特性と強みを活かし、その人が本来もっている能力と可能性を最大限に発揮することを目的として、自ら考えさせ、行動を促すために、相手の取るべき手段を引き出すコミュニケーションサポートのことをいいます。
「人は無限の可能性をもっている」「その人が必要とする答えはその人のなかにある」わけですが、それだからといって、「答えはあなたが持っている、あなたは出来る人なのだから、どうすればいいか自分で考えなさい」とつき話してしまえばいいというわけではありません。もちろん、それでも答えは導き出せるでしょう。コーチはコーチングを行うことによって、相手が望む目標をより早く、より多く達成できるようサポートしていく わけです。
コーチングを行う際に、コーチが使用するスキルをコーチングスキルといいます。コーチは決して指導しません、クライアントが答えに自ら気づくようにサポート(支援)していくわけです。クライアントが「自分は無限の可能性をもっている」「自分が必要とする答えは自分のなかにある」「コーチのサポートにより、その答えに気付くことが出来る」とクライアント自身で自覚し、次の行動にまで落とし込んでいくことをコーチとしてサポートするのです。
「クライアントが自分で気づく」ということが、重要です。コーチとクライアントと間に良好な信頼関係が保たれ、クライアントが自分の能力に自信を持ち、自分の持っている答えに到達していくことが、コーチングの目的です。 そのために、コーチングスキルが重要なものとなります。

コーチングの3大スキル

コーチングとは、クライアントがコーチとのやり取りの中で、クライアント自身が状況を正確に把握し、自分の把握した状況に対してとるべき的確な対応を認識し行動につなげていくことが出来るように仕向けていくために行われるコミュニケーションです。
コーチングにおける主役は、コーチではなくクライアントです。
コーチはあくまでもクライアントの答え(取るべき行動)に対する気づきを促すサポート役となります。クライアントの答え(取るべき行動)に対する気づきを促すために重要になるのが、コーチとしてクライアントに自分の思っていること、感じていることを何でも話してもらい、それに対して予断を持たずに聴く(1)傾聴のスキル、クライアントの現状や考え方等に対してそれを認めていく(2)承認のスキル、クライアントが自ら考えて答えを導き出せるように仕向けていくような質問を行う(3)質問のスキル、この3大スキルです。コーチはクライアントとのやり取りの中で、この3大スキルを使いながら、的確なコミュニケーションをとることによって、クライアントが望む目標をより早く、より多く達成できるようサポートしていくのです。

コーチングスキル 傾聴:コーチングを知る

来談者中心療法(ロジャース理論)(Client-centered Therapy)

ロジャースの学説「来談者中心療法」の核心は、「人は誰でも自らの内部に、自己を成長させ、実現させる力(growth drive)を持っている」という考え方であり、カウンセラーが複雑な精神分析的理論に従って、クライアントの話を解釈したり、分析したり、指示を与えるよりも、クライアントの気持ちを受容し、共感的に理解することによって、クライアントは、自ら立ち直っていくことが可能であると考えています。
従って、カウンセラーの役目は、言語的および非言語的コミュニケーションを通じて、クライアントの自主的な問題解決や人格(パーソナリティー)の成長・発達を促進する援助活動にあるとしています。
カウンセラーとクラインアントの関係について、開発された来談者中心療法は、人と人との関係についての最も適切な理論として、実践されてきたものです。このことは、コーチとクライアントとの関係においても同様に適切な理論として実践されています。この来談者中心療法の実践に使われているのが積極的傾聴技法です。

「きく 」ことには、3種類あります

1.訊く(ask):
尋ねる。尋問する。
訊き手がひたすら質問します。
訊き手の訊きたい答えを訊き出すために、訊き手が話し手を追いこむようにする姿勢です。
聞きたいことをあらかじめメモにしてそれにそって訊く場合もあります。
話し手の気持ちなどどうでもいい、訊き手が訊きたいことを訊けばそれでおしまいとなります。
刑事ドラマの取調室の状況。裏づけをとるために訊きます。
2.聞く(hear):
聞こえる。
「聞く」というのは、相手の声や言葉が聞こえてくるということで、「音声として耳に入ってくる」ことをさします。
聞き手が自分の都合のいいところだけ聞いています。
聞き手の都合の悪いことについては、聞こえていても聞いていない(「うわのそら」状態)のです。
聞き手の聞きたい答えだけを選別して聞いているのです。
「門」の中に、「耳」が入っています。聞くだけ聞いたら門を閉めてしまう。その後は聞かないのです。
人の噂話、興味があれば聞いているが興味がなければ聞いていません。
電車・バスでの次の駅のアナウンス、自分の降りる駅がわかっていれば聞こえていても聞き流しています。
2.聴く(listen):
積極的に耳を傾けて、話しを聴く。(積極的傾聴)
話し手のそのうちにある感情や情感を聴きます。
話し手は自分の気持ちをできる限り正確につかみ、表現しようと努力するようになります。
「聴く」というのは、相手の言葉を聴き、「心の内面をとらえようとすること」と定義されています。
「耳を傾けて十四の心で聴く」ということです。
電車・バスでの次の駅のアナウンス、自分の降りる駅がわかっていなければ一生懸命聴いています。

相手の立場に立った聴き方

  1. 相手が発する信号をきちんと受け止めます。
  2. 相手の心の奥まで開いてもらうように心がけます。
  3. 相手の話は最後までよく聴き、話の全体を把握します。
  4. 相手の心の扉が閉まるような言葉遣いをしません。
  5. 相手の言葉の奥に潜む感情をよく理解します。
  6. 誰が見ても傾聴していることがわかるように身体全体で傾聴態度を表します。
  7. 理解を深めるために、相手に適切な指摘をします。
  8. コーチも自分の言っている言葉に傾聴します。
  9. 思ったことを率直に話します。
  10. 右か左か、白か黒かの判断だけではなく、他の可能性はないのかを考えます。

コーチングスキル 傾聴の重要性とスキル:コーチングを知る

傾聴がコーチングの基本

コーチングを行うには、まずクライアントが何を考えており、どうしたいと思っているのかを聞き出すことからはじめます。
クライアントの心の中に隠れているもの、潜在しているものを、顕在化するのがコーチングです。
しかも、それはコーチが教えるのではなく、クライアントが自ら気付くのを援助する行為です。そのために「傾聴」が重要になるのです。「傾聴」はコーチのために行うのではなく、クライアントのために行うものです。それゆえ、コーチの心構えとして「あなたが私に聴いてもらいたいことを全てなんでも聴きます」ということが言われるのです。

傾聴スキル

1.うなずき:
「うなずき」とは、相手のしゃべっている音が聴こえているという信号です。
うなずくことで、相手は聴こえていると安心するのです。
うなずかないと、相手は聴こえているのかどうか不安になり、より大きい声で話すことになります。
相手に無用のプレッシャーを与えないことです。
相手の話す内容によってうなずき方も変わります。
・楽しい話、明るい話:「うなずき」は「浅く」 「早く 」なります。
・つらい話、苦しい話:「うなずき」は「深く」「遅く」なります。
2.あいづち:
「あいづち」とは、相手のしゃべっている文が伝わっているという信号です。
「あいづち」をうつことで、相手はしゃべっていることが理解されていると安心するのです。
「あいづち」をうたないと、相手は自分のしゃべっていることが理解されているかどうか、変なことを言っているのではないかと不安になり、違う言い回しを探そうとしたりしてパニック状態におちいります。
相手に無用のパニックを与えないことです。ただし、機械的な相槌はさけましょう。
何を話しても「はい」「はい」「はい」の繰り返しでは、相手は馬鹿にされていると感じてしまい逆効果です。「あいづち」は何種類かもっていて、使い分けることが大切です。
・単純なあいづち「はい」「へー」「うん」「ええ」(悲しい話は「う~ん」)
・こころのこもったあいづち「なるほど」「本当?」「すごいな」「それいいね」「おもしろい」
使わないほうがいいあいづち
話しを否定するようなあいづちは避けます。「嘘でしょ」「そんなのおかしいよ」「変だよ」「なにを考えているの」「ばっかじゃないの」
3.アイコンタクト:
「アイコンタクト」とは、相手のしゃべっている気持ちが伝わっているという信号です。
「アイコンタクト」をすることで、相手はしゃべっている気持ちが伝わっていると安心するのです。
「アイコンタクト」をしないと、相手は自分の気持ちが理解されているかどうか、変にとられていないかと不安になり、違う言い回しを探そうとしたりしてパニック状態におちいります。相手に無用のパニックを与えないことです。「目は口ほどにものを言い」です。やさしいまなざしで相手の話を聴くようにすることにつとめます。あなたの言っていることはよくわかりますよ、というやさしい母親のようなまなざしが重要です。
ただし、やりすぎても逆効果、適度の「アイコンタクト」に心がけましょう。相手のつらい、苦しい話に対して、機械的なやさしい「アイコンタクト」ではやらないほうがいい。
4.確認 その1 繰り返し:
「繰り返し」とは、相手のしゃべっていることが伝わっているという信号です。
「繰り返し」をすることで、相手はしゃべっていることが伝わっていると安心するのです。
「繰り返し」とは「オウム返し」にすることです。
相手の言っていることを忠実に「オウム返し」にすることで、相手は自分の言っていることを確認します。
「繰り返し」には二種類あります。
内容の反射
「主語+目的語」全てを繰り返すこと。「主語」だけでも「目的語」だけでもダメです。
感情の反射
形容詞・副詞がキーワードとなります。
言葉を変えてはいけないのです。 「つらい」→「つらいんですね」○、「楽しい」→「面白いんですね」×
コーチは同じ意味だと思っても、相手は違うものと思うこともあります。(コーチのミスリードとなります)
5.確認 その2 言い換え(要約):
「言い換え」とは、相手のしゃべっていることが伝わっているという信号です。
「言い換え」をすることで、相手はしゃべっていることが伝わっていると安心するのです。
「言い換え」とは、相手のしゃべっていることをまとめて要約することです。
要約することで、相手はコーチの理解していることがわかります。
自分の言っていることに対するコーチの理解を確認し、言っていることが正確に伝わっているかどうかが確認でできます。
コーチにとっても、自分の理解が正しいかどうか確認できます。
「あなたの言われていることは、整理してみると○○○○ということですね」
要約すると、「私の言いたいことはそうではない。△△△ということです」という返事が返ってくることもあります。
→それはそれでいいのです。相手の新しく言っている方向に向いてコーチングすればいいだけのことです。
問題になるのは、コーチが先走ってしまうことです。
・仕事のことで悩んでいる部下に対して、「要するに転職したいってことか」と言ってしまう。
→(そうか、仕事で悩んでいる私のようなものは、普通は転職を考えるのか)こうなってしまう。
→転職など考えてもいない部下が転職を考えるようになってしまう(コーチのミスリードとなります)。
・成績のことで悩んでいる受験生に対して、「要するに受験先を変更したいってことか」と言ってしまう。
→(そうか、成績で悩んでいる私のようなものは、普通は受験先の変更を考えるのか)こうなってしまう。
→受験先を変更など考えてもいない受験生が受験先の変更を考えるようになってしまう(コーチのミスリードとなります)。
感情の表現は、「言い換え(要約)」不可能です。感情の表現は「繰り返し(オウム返し)」を使います
6.うながし:
「うながし」とは、相手のしゃべっていることが伝わっているという信号です。
「うながし」をすることで、相手はしゃべっていることが伝わっていると安心し、その先を話そうとします。
「うながし」は「あいづち」と組み合わせて使うことが多い。
→「それいいね(あいづち)」 「それから?(うながし)」
話しが止まったとき、うながしてもらえないと今までの話が、理解してもらっているのか不安になり、この先をしゃべってもいいものかどうか考えてしまうものです。
相手には内容について考えてもらいたいのであって、話すかどうかを考えてもらいたいのではないのです。
7.沈黙:
「沈黙」とは、相手が自分の心の深い部分を必死になって探っている行為です。
必死になって探っている人に、話しかけることは手助けでもなんでもなく、邪魔をしていることになります。
相手が考えているのにそれに対して余計なことを言って中断してはいけません。
相手が「沈黙」から戻ってくるのを待っていることが重要になります。
相手の「沈黙」を恐れてはいけません。沈黙を待てるのが、プロのコーチであると考えることです。

 

コーチングスキル 傾聴される側、聴き手の心理:コーチングを知る

傾聴される側、傾聴してもらえないときの心理

傾聴してもらえていないと感じたら、話し手は、「話しをしても無駄。もう話しをしない。適当に話せば言い。冗談じゃない、反応のない人に話すほど暇じゃない。馬鹿にするな、人の話をちゃんと聞け」などと思ってしまい、一刻も早くこの場を立ち去ろうと思うものです。
話し手は聞き手が聞いてくれていて、それに対してどんな反応を示すか、どんな意見を持っているかを聞いて、自分の考えていることの正当性を確認したいのです。自分ひとりが一方的にしゃべっていて、聞き手が無反応、無視されていると感じたのでは、聞き手に対して話しをする意味・価値を見出すことができません。

聴き手の心理

「聴くこと」には三つのレベルがあります。

レベル1 自分で話しをしたくてむずむずしています。
→(失格)話し手の話しではなく、自分の心の声を聞いてしまっています。
レベル2 相手が何を言おうとしているのか、真摯な態度で一生懸命に聴いています。
→傾聴として最低限のレベルです。
レベル3 相手がしゃべっている言葉だけでなくその背景にあるものも理解しようとしています。
→傾聴として申し分のないレベルです。

 

コーチングスキル 傾聴不調時の対応:コーチングを知る

「傾聴」の不調はなぜおこるか

コーチングはコミュニケーションサポートであると言われています。コーチングが上手くいかないことの根本原因がここにあります。一般的に、コーチングは上司から部下に向けて行われます。
従来の指示命令型の一方向のコミュニケーションに慣らされた「上司」「部下」の間で、急に双方向のコミュニケーションであるコーチングを始めても有効に機能しないのは、自明のことです。

〔部下の陥りやすい態度〕
自分で考えるより、上司から指示・命令を受けてそれを実行するほうが楽でいいと考えます。
意見を出しても、どうせ最後には上司が何をするか決めるのだから、意見など出しても仕方がないと考えます。
上司が最近、指示を出さなくなった。頼りがいのない上司だと考えます。
話を聴いてくれるようになったが、それに対する指示がなく話しても張り合いがないと考えます。
いままで口うるさかった上司が、急にやさしくなったが、おかげで緊張感がなくなったと考えます。
〔上司の陥りやすい態度〕
自分が責任者であり、責任を負わされるのであるから、人に任せているわけにはいけない。何をすればいいのかは、経験豊富な自分が考え指示を出し、部下がそのとおり動くほうが効率的であると考えます。
せっかく、上司の自分がサポートしているのに、サポートしがいのない連中だと考えます。
話しを聴くと言っているのに、話が出てこない、最初から目的意識が薄い連中なんだと考えます。
部下は「話を聴く」より適切な指示のほうを求めていると考えます。
指示を出さないと何にもしない上司だと思われてしまうと考えます。
指示を出さない上司と思われ、権威が認められなくなり、緊張感がなくなったと考えます。

「傾聴」不調への原因

1.コーチが「傾聴」を行う環境になっていない。
(1)上意下達の世界。
(2)全員一致を原則として、議論を避ける職場。
2.コーチがクライアントのために「傾聴」を行う考えになっていない。
(1)指示命令を出すべきであるが、情報がないので部下から聞き出してやろうと思っています。
(2)ポジションパワーを発揮して、部下に指示をだすことが任務だと思っています。
(3)朝令暮改、言っていることがぶれています。
(4)何も考えていない、向上心のない部下に話を聞いても時間の無駄であると思っています。
3.クライアントが「傾聴」を受ける状況になっていない。
(1)上司の指示命令を黙ってやっていればいいと思っています。
(2)上司の言っていることは絶対であると思っています。
(3)余計なことを話して、できない部下だと思われたくないと思っています。
(4)話をしても所詮はわかってもらえないと思っています。

「傾聴」不調への対応

1.コーチが「傾聴」を行う環境づくり。
(1)上からの情報をきちんと、自分の言葉。考えでもって説明をします。
(2)徹底的に討論をし、隠れた意見をも吸い上げる会議にします。
2.コーチがクライアントのために「傾聴」を行う気持ちになります。
(1)情報を共有化し、適切な対応をとるために「傾聴」を行います。
(2)コーチとして大切なことは人間的魅力であり、パーソナルパワーを磨くことをこころがけています。
(3)一本筋の通った考えで対応、話がぶれないようにしています。
(4)話の上手下手はあるが、部下は必ず何かを考え向上することを考えて行動していると思っています。
3.クライアントが「傾聴」を受ける状況にします。
(1)直接第一線にいる自分が一番の情報を持っているのであり、この情報を共有化するために話をするのだと思っています。
(2)状況は常に変化しているのであり、適切な情報を提供してもっともいい対応を上司と一緒に考えようと思っています。
(3)厳しい情報ほど速やかに共有し、ピンチをチャンスに変えることを心がけています。
(4)話をすれば状況を理解してもらえ、アドバイスなどももらえて適切な対応がとれるようになると考えています。

「傾聴」を効果的なものにするために

「傾聴」を効果あるものにするためには、ポジションパワーによる「傾聴」(聴いてやるとの態度)ではなく、人間性豊かなパーソナルパワー(何でも聴いてあげる)による「傾聴」を心がけるようにすることが必要です。
「傾聴」を心がけているのに上司の行動が部下に受け入れられないとするならば、その上司は日ごろからポジションパワーでリーダーシップを発揮しているからです。ポジションパワーはその地位についていれば、必ず身についているパワーです。自分は決してポジションパワーを使って、部下に接していないと思っていても、人間的魅力パーソナルパワーを備えていない上司に対する部下の対応は、上司のポジションパワーを意識したものにすぎないのです。
自分の地位をよりどころにして発揮しているリーダーシップ=ポジションパワーによって、「指示」をだしている上司が行う「傾聴」行動は、同様にポジションパワーでもって行われているのです。上司がポジションパワーで「傾聴」していると気づいた部下は、自分のためになることとして「話し」などをしません。 「傾聴」とはコーチがクライアントのために行うことであり、コーチの自分のために行うことではありません。
そしてクライアントもクライアント自身のためにコーチが「傾聴」していると気づいていて始めて「傾聴」が効果的なものとなるのです。「傾聴」している意味をコーチとクライアントの双方が認識できたとき、はじめて人が人とホンネで話し合えるのです。そして、お互いが相手のことをひとりの人間として認めるのです。このことはビジネスの場におけるコーチングはもちろんのこと、日常生活の場においても同様のことです。「親」だから・・・、「先生」だから・・・では、通用しないのです。

コーチングスキル 承認の重要性とスキル:コーチングを知る

「承認」の方法

「承認」とは、結果だけではなくその過程・成長度合いを認めるのです。コーチから結果だけではなくそれに至る過程・成長度合いを認められることによって、クライアントは自らの考え・行動に自信をもち、自発的に成長していくのです。
思考・行動と結果の因果関係には、4つのパターンがあります。「承認」の考え方により、「承認」される状況が異なります。コーチングでは、結果だけではなく、その過程にも注目して「承認」します。

パターン 結果のみ承認 結果・過程承認
思考・行動が伴って、いい結果が出た。
思考・行動が伴わなかったが、いい結果が出た。
思考・行動が伴ったが、いい結果が出なかった。 ×
思考・行動が伴なわず、いい結果が出なかった。 × ×

「承認」のスキル

「承認」のスキルには、メッセージの主体別に「YOUメッセージ」「Iメッセージ」「WEメッセージ」の3種類があります。

1.YOUメッセージ:
「あなたはすばらしい」、「あなたはよく頑張った」などのようにメッセージの主体が「あなた」となるメッセージのことです。「あなたは・・・・・です」
2.Iメッセージ:
YOUメッセージの後ろに「私は元気づけられた」、「私は鼻が高い」などがつき、メッセージの主体が「私」となるメッセージのことです。「あなたは・・・・・です。わたしは見習いたい」
3.WEメッセージ:
「部長もよろこんでいた」、「わが社としても名誉なことだ」などのようにメッセージの主体が「組織」となるメッセージのことです。

承認される側の心理

1.YOUメッセージ:
YOUメッセージには「あなたは○○○○だ」ということで、そこには評価の気持ちが込められています。言われたほうは居心地が悪いものとなります。人によっては、「そんなお世辞には乗らないぞ」、「そんなはずはないんだ」とひねくれてしまうこともあります。メッセージの受け手がそのメッセージを否定することもあります。いくらほめ言葉をメッセージにして相手に伝えても、「いえいえ、そんなことはありません」と否定されてしまえば、効果はなくなってしまいます。
2.Iメッセージ:
私がそう感じているんだということであり、このメッセージは受け取った人が否定できないのです。また受け取った人が充実感を覚え、達成感を感じやすいメッセージになります。 究極のIメッセージ
小泉首相が、貴乃花の怪我をおしての優勝に対し発したメッセージ「痛みに耐えてよく頑張った。(私は)感動した」
3.WEメッセージ:
WEメッセージはIメッセージ以上に受け取った人が充実感を覚え、達成感を感じやすいメッセージになっています。それは、組織に認められ、組織貢献ができたことが、ダイレクトに表現されているからです。
4.メッセージの例:
(1)YOUメッセージ
母親「クラスで一番の成績になったね」
子供「うん」
母親「ずいぶん頑張ったもんね」
子供「うん(やっとね)」
(2)Iメッセージ
母親「クラスで一番の成績になったね」
子供「うん」
母親「ずいぶん頑張ったもんね。お母さんも感心したわ」
子供「うん。来学期も頑張るよ」
(3)WEメッセージ
母親「クラスで一番の成績になったね」
子供「うん」
母親「ずいぶん頑張ったもんね。お父さんもよろこんでいたわ」
子供「本当!今度は学年で一番になるように頑張るよ」

「承認」の10ポイント

  1. むやみやたらにほめればいいというものではありません。
  2. 心からほめることです。
  3. 相手の全てを受け止め、承認することです。
  4. Iメッセージにて承認することです。
  5. 以心伝心、そんなことわざわざいわなくてもわかっているだろう→これが一番だめなことです。
  6. 結果ではなくその過程に注目することです。
  7. 本音で自分の言葉でほめることです。
  8. 口で言うのが難しければ、手紙やメールにします。
  9. どんな小さなことでも、承認することです。
  10. 言葉にはならない「承認」もあります→「傾聴」、真摯な応対、やさしい笑顔、時間を作って応対する 等

コーチングスキル 承認不調時の対応:コーチングを知る

「承認」の不調はなぜおこるか

クライアントが持っている「すばらしいもの」にコーチとして気づいたら、コーチは「承認」のスキルを使って、クライアント自身が自分の持っている「すばらしいもの」に気付くことを支援するのです。=プラス方向での「承認」です。「ほめる」ということがこれにあたります。
また、コーチとして、クライアントの「変えたほうがいいこと」に気づいたら、それについてもコーチとしては「承認」のスキルを使って、クライアント自身が自分で「変えたほうがいいこと」に気付くことを支援するのです。=プラス方向に向けるためのマイナス方向での「承認」です。「叱る」ということがこれにあたります。
「承認」の不調は、「承認」の意味を単純に「ほめればいい」ということと理解していることから生じていることが多いものです。クライアントに自発的行動を促すことがコーチングの目的であり、そのためにはクライアントにとにかくいい気持ちで前向きな人間になってもらいたいと考えているコーチは、相手を「ほめる」ことを重要視し、「承認」を行い、その不調に首をかしげるのです。「承認」を行うことは、決して間違っていない、「承認」のスキルの使い方がまちがっているだけです。
今までの厳しい自分というものの反省から、急にやさしい、物分りのいい、人をほめるコーチへと変わらなければいけないと手のひらを返すように、相手を「ほめちぎる」ことをすることが問題なのです。たしかに相手を「ほめる」ことは、「承認」の重要な要素であるが、相手を「ほめる」ことは「あまやかすこと」、「増長させること」とは違うのです。

「承認」不調の原因

1.コーチが「承認」を行う環境になっていない。
(1)個人の力量、実績ではなく、その地位により評価されています。
(2)人を押しのけてでも自分が伸びていこうとする競争優位の世界です。
2.コーチがクライアントのために「承認」を行う考えになっていない。
(1)とにかくおだてて部下を動かそうとしています。
(2)コーチングのスキルとして「承認」をしなければいけないと思っています。
(3)とってつけたように顔さえ見れば相手をほめています。
(4)ほめるところのないと思っている者に対してもなんとかほめようとしています。
3.クライアントが「承認」を受ける状況になっていない。
(1)別にほめられるようなことなどやっていないと思っています。
(2)上司がほめたときは、何か含むところがあるはずだと疑心暗鬼になっています。
(3)面と向かってはほめてくれるが、影では何を言われているかわかったものではないと思っています。
(4)一見ほめられているようだが、皮肉を言われているような気がしています。

「承認」不調への対応

1.コーチが「承認」を行う環境づくり。
(1)地位にいるからということではなく、個人の力量、実績を評価します。
(2)ビジョンを共有化し共生していくことを大事にします。
2.コーチがクライアントのために「承認」を行う気持ちになります。
(1)部下のいい点を率直に認め、心から「承認」しています。
(2)コーチングのスキルだから行うのではなく、相手がいい点を気付くために行うものであると考えています。
(3)TPOに応じて、相手をほめるように心がけています。
(4)どんな人でも必ずほめるところはある。無理に探さなくても自然と出てくるものであると考えています。
3.クライアントが「承認」を受ける状況にします。
(1)自分のやっていることをしっかりと見ていてくれる人がいると張り合いが出ると考えています。
(2)自分のやっていることを認めてもらえればうれしいと考えています。
(3)分け隔てなく、公平に認めてもらえているのが好ましいと考えています。
(4)心から認めてもらっているので、やる気が出ると考えています。

「承認」を効果的にするために

日本人は一般的に相手を「ほめる」ことが苦手だと言われています。
地位・立場が上に行けばいくほど人をほめなくなります。自分の沽券にかかわると思っているのか、相手を「ほめる」ことをやらなくなるものです。
また、相手をほめたとしても、相手の反応が芳しくないと思うことがあります。そのときの「承認」行為は、相手のためではなく、自分のために行われているのです。
「承認」は「相手」のためにすることであって、「私」のためにすることではありません。自分の持っているすばらしいものに気づいていない人が多いので、それを「承認」という形で気づかせてあげるのです。
コーチから「承認」されることによって、クライアント自身が自分のやっていることを認識し、その意味を考え気付くのです。クライアントのモチベーションが高くなりコーチングの効果が出てくるのです。
日本人は、面と向かって自分の気持ちをいうのは苦手です。相手をほめるときにもその苦手意識がでてくるものです。わざわざ言わなくても「阿吽の呼吸である」とか、「言わなくても私の気持ちはわかっているだろう」とか考えがちになるのです。しかしながら、「承認」しない限り、相手はわからないものと考えましょう。
Iメッセージを使って、クライアントを「承認」することを心がければ、コーチの気持ちはクライアントに伝わるものです。照れないで率直にコーチの気持ちを表現するIメッセージを使うことです。
コーチングスキルだから「承認」するのではありません。心から「承認」することです。それゆえ無理やり探し出す必要はありません、だれでも必ずほめるところはあります。相手のいい点を認めるように常に心がけていれば必ず「承認」することになります。

コーチングスキル 「叱り方」について:コーチングを知る

「叱る」ということ

コーチングのスキルに「承認」があります。「承認」をただたんに「ほめる」ことだと理解しているとするとコーチングには「叱る」ということは存在しないことになります。
しかしながら、コーチングには「叱る」ことは存在します。「叱る」ことも「承認」の一つなのです。
「ほめる」ことがクライアントに自ら考え,気付き、行動を促すことを、支援する目的で行われるのと同様に「叱る」ことはクライアントに自ら考え,気付き、行動を促すことを、支援する目的で行われます。
コーチングにおいては「叱る」ということは、「人は自分自身で成長しようとする力をそのうちに秘めており、そもそも、人は自ら考え自ら行動しようとする存在なのである」という前提にたち、クライアント自らが有能な人材へと成長しようとする力を引き出す為に使われるコミュニケーションスキルです。

1.コーチングにおける「叱る」ことの効果:
(1)コーチが「叱る」ことによってクライアントは自ら考えます。
(2)コーチが「叱る」ことによってクライアントは自ら気付きます。
(3)コーチが「叱る」ことによってクライアントは自ら行動します。
2.コーチングにおいて「叱る」方法:
(1)クライアントそのものを「叱る」のではなく、具体的な事実について「叱る」ことです。
(2)冷静に話しをします、感情的にならないことです。
(3)クライアントの自ら成長しようとする力があることを信じて行います。

 

コーチングスキル 質問:コーチングを知る

「質問」の意味

「質問」とは質問する側と質問を受ける側があり、質問する側は「わからないこと」、「疑問点」を持っており、質問を受ける側が質問する側から質問を受けることにより、その答を提供するということです。
質問を受ける側が答を持っていればすぐに答えられます。答がわからないときは、質問を受ける側はその答を考えて答えようとします。

質問には、二種類あります。

1.質問者が、自分の疑問点を確認する質問:
質問を受ける側は、答えがわかっており容易に回答ができます。
わからないから、相手に聞くわけであり、答えを聞いて質問者は納得します。
2.質問を受ける側が、答えを考える質問:
質問を受ける側が、即答にて答えを言えない場合です。
質問を受けて、その答えを考えることによって質問を受ける側がことの本質を理解します。

質問とは、質問を受ける側が「考える行為をする」有効な手段

例えば、「55×48は2640である」と先生が言えば、生徒はそれ以上考えません。ところが、「55×48はいくつでしょうか」と先生が質問すれば、生徒は一生懸命に考えます。
自分では、わかりきったことでも、他人の眼から見ると不思議なこともあります。それについて質問を受けると、なるほどそういう考え方もするのかと目からうろこが落ちることもあります。
逆に、人の考えていること、やっていることが、どうにも不思議でたまらないから、こちらから質問することもあります。そうすると、「相手の目からうろこが落ちる」のことになります。
それゆえ、どんどん質問を受けるべきであり、また、どんどん質問をするべきなのです。大きな勘違いってこともあります。ひとりよがりは過ちの元です。

コーチングスキル 質問の重要性とスキル:コーチングを知る

コーチングにおける「質問」

コーチングが従来型マネジメントと最も異なる点は、質問型のコミュニケーションであるということです。「質問する」ということは、コーチングにおける最も重要なスキルの一つであると言われています。それは、ただやみくもに質問すればいい、というわけではありません。クライアントの気付きを促すような、的確な質問を行うことが重要となります。

コーチングでは「すべての答えは相手の中にある」ことを基本としますが、多くの場合、クライアントは「答えが自分の中にある」とは気付いていないものです。従来型の上から指示命令されるコミュニケーションでは、「答え」を上が提供するので、「答え」は指示命令する上のほうが持っていると思われてしまっています。従来型のコミュニケーションにならされているクライアントに対して、クライアントが本来持っている「答え」をいかに引き出すか、その為にどのような質問をするかが重要となります。コーチはコーチの質問にクライアントが答える過程で、クライアントが自ら考え気付き、ひいては行動に移るようにコーチングを行い支援するのです。

コーチングにおける「質問」スキル

1.拡大質問と特定質問(オープンクエスチョンとクローズドクエスチョン):
「はい」「いいえ」で答えられる質問が、特定質問(クローズドクエスチョン)
「はい」「いいえ」で答えられない質問が、拡大質問(オープンクエスチョン)
  • 特定質問:<例>あなたがやろうとしているのは、○○○○ということですか?
  • 拡大質問:<例>あなたが達成感を感じるのは、どういう時ですか?
2.未来質問と過去質問:
過去に起こった出来事に注目して、その事柄について聞く質問を、過去質問という。
未来の目標達成に向けて、コーチとして支援していくことを目的として聞く質問を、未来質問という。
  • 未来質問:<例>この方法を実行した場合、どういう結果が予測されますか?
  • 過去質問:<例>その時どういう対応をしたのですか?
3.肯定質問と否定質問:
否定的な語句を使って行う質問を、否定質問という。
肯定的な語句を使って行う質問を、肯定質問という。
  • 肯定質問:<例>まず何から始めたらいいと思いますか?
  • 否定質問:<例>なぜ、うまくいかないのですか?

コーチングスキル 質問される側の心理:コーチングを知る

拡大質問と特定質問(オープンクエスチョンとクローズドクエスチョン)

拡大質問(オープンクエスチョン)を行うことによって、質問を受けた側が自分で答えを考えるのです。

未来質問と過去質問

過去質問で追及するということは、「犯人探し」をしているということになります。
過去質問をされた相手は、一生懸命にその理由を考えます。つまり「いいわけ」を考えるのです。

未来質問をすることによって、どうすればいいかを考えることになり相手の心に次への気持ちが生まれます。
失敗を次の成功に向けて一里塚とすることとなり、成功の可能性の引き出しとなるのです。

肯定質問と否定質問

否定質問で追及するということは、過去質問と同様「犯人探し」をしているということになります。
否定質問をされた相手は、一生懸命にその理由を考えます。つまり「いいわけ」を考えるのです。
肯定質問をすることによって、未来質問のときと同様、どうすればいいかを考えることになり相手の心に次への気持ちが生まれます。
できないということから、いつならできるか、何があればできるかという前向きの成功への可能性の引き出しとなるのです。

コーチングで多く使う質問

拡大質問(オープンクエスチョン)、未来質問、肯定質問が、相手の持つ力を最大限に引き出すことを目的とし、心の奥に隠れているものを引き出すことができる有効な質問です。
WHY(なぜ)と質問しないことです。
WHAT(何が~)と質問します。
特定質問(クローズドクエスチョン)、過去質問、否定質問は、有効性という点を考慮した場合、あまり多用しない方がよいと考えられています。
ただし、相手の答えを引き出す為に、特定質問(クローズドクエスチョン)、過去質問、否定質問が有効な場合もあります。たとえば、いきなり拡大質問をしても答えにくい場合があります。あまりにも早急に引き出そうとして大きな質問を投げかけるよりも、小さくて答えやすい特定質問から始める方がいいこともあります。
また、事実関係を十分把握するには、過去質問も必要です。効果的な未来質問を投げかける前に、お互いの理解と共通認識の為に、現在抱えている問題に至る過去の経緯についての質問をするべき場合もあります。
更に、相手がより成長する為に、あえて否定質問をしてスタートラインに立ってもらう、という場合も考えられます。
相手の自律性にとってどのような質問を投げかけるべきかを、常に念頭に置くことが求められます。

コーチングスキル 「質問」不調時の対応:コーチングを知る

「質問」の不調はなぜおこるか

コーチはクライアントが自ら考え、気付き、行動にうつることを支援するために「質問」をするのです。
コーチはクライアントのために質問をするのであって、コーチ自身の好奇心、探究心を満足させるために質問をするわけではありません。
クライアントが物事を考えるのにあたって、道筋をつけるように、クライアントの頭の中を整理してあげることが、コーチが質問することの意味なのです。
このことは、コーチングを学んだすべてのコーチが理解していることです。
しかるに「質問」のスキルを駆使しているのに、コーチングの効果が出ないと嘆く人が多いのもまた事実です。
人は「質問」をするときは、あらかじめ自分の頭のなかで自分なりの「答え」あるいは「答えのヒント」を用意して「質問」をするわけです。この自分が用意した「答え」あるいは「答えのヒント」らしきものが、回答者から出てこないときこの「質問」は失敗したと考えがちです。
コーチングにおいても、コーチはクライアントに「質問」することによって、クライアントから何かしら「答え」あるいは「答えのヒント」らしきものが出てくることを期待しています。
このコーチの「質問」における期待とクライアントの「質問」に対する反応に齟齬が生じたとき、「質問」不調の現象がおこるのです。
コーチが自分の思考回路と同じ思考回路でクライアントが考えることを要求するから、「質問」不調がおきるのです。
自分と全く同じように考える他人などいないのです。
コーチが自分の頭で勝手に考えて、クライントは「こう考えるはずである」と思い、そしてそれなのにどうして「こう考えないのだろう」と思うから「質問」不調がおきるのです。

「質問」不調の原因

1.コーチが「質問」を行う環境になっていない。
(1)上からの指示により下が動く体制となっています。
(2)自分の意見を言わない世界となっています。
2.コーチがクライアントのために「質問」を行う考えになっていない。
(1)コーチの好奇心から「質問」をしています。
(2)コーチの考えと違うときに議論をしてしまいます。
(3)聞きたいことを聞き出そうとどんどん「質問」します。
(4)クライアントがわかっていないと思ったら「質問」を変えます。
3.クライアントが「質問」を受ける状況になっていない。
(1)「質問」されるより「指示」をしてもらいたいと思っています。
(2)コーチを信用していないので「質問」にまじめに答えないとしていません。
(3)「質問」なのに「詰問」されているように感じています。
(4)「質問」の意図がわかっていません。

「質問」不調への対応

1.コーチが「質問」を行う環境づくり。
(1)地位が下の人の答えも尊重します。
(2)奇抜な答えほど一考に価すると考えます。
2.コーチがクライアントのために「質問」を行う気持ちになります。
(1)クライアントの気付きを促す「質問」に心がけます。
(2)「質問」の意図を明確にします。
(3)前向きの未来につながる「質問」を行います。
(4)「質問」しているつもりが、詰問調になったり、説教になったりしないように注意します。
3.クライアントが「質問」を受ける状況にします。
(1)「質問」に答えていく過程で、頭に中が整理できることに気付いています。
(2)「質問」されるということは、自分の存在を認められているということを理解しています。
(3)信頼できる上司の「質問」に答えるのはうれしいと思っています。
(4)「質問」に答えることで自分が前向きになっていくことに気付いています。

「質問」効果的なものにするために

コーチングにおける「質問」はクライアントが考え、気付き、行動にうつることを支援する目的として行われるのです。
「質問」によって考えるのは、クライアントであり、気付くのも行動にうつるのもクライアントです。
クライントが考えなかったり、気づかなかったり、行動にうつらなかったとしたら、それはそのことを支援しているコーチの責任です。
コーチが、クライアントの考えるための「質問」、気付くための「質問」、行動にうつるための「質問」を、提供していないから、クラインアントが考えたり、気付いたり、行動にうつることができないのです。

クライアントが考えるための「質問」、気付くための「質問」、行動にうつるための「質問」

1.オープン質問(拡大質問):
「はい」「いいえ」で答えられない「質問」であり、その答えをクライアントが考えることによって「自分のやりたいことはこれだった」とクライアント自身が気付くことができるのです。
クローズドクエスチョン(特定質問)でクライアントの思考の芽を摘まないように注意しましょう。
2.未来質問:
「何があればできるかな」と未来に向かって行動にうつることを考えさせることによって、クライアントに前向きな行動を促すことができます。
過去質問を使って「なぜできなかったんだ」と追及しないこと、追及されると言い訳を考えるものです。
3.肯定質問:
肯定的な言葉を使って「質問」することによって、クライアントに前向きな行動を促すことができます。「いつから、やろうか」→「はい、○○からやります」否定質問を使って「どうしてやらないの」と追及しないこと、追及されると言い訳を考えるものです。

 

 

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